جلسه‌ی هیئت مدیره به اینجا رسیده است که فروش نظم ندارد. لیدها گم می‌شوند، هیچ‌کس نمی‌داند کدام مشتری در چه مرحله‌ای است و گزارش ماهانه‌ی فروش هر بار از چند فایل پراکنده سر هم می‌شود. نتیجه‌ی جلسه هم قابل پیش‌بینی است: «یک CRM بخریم.» چند هفته بعد ابزار انتخاب شده، کاربرها ساخته شده‌اند و همه وارد سیستم شده‌اند. چند ماه بعد، نیمی از تیم دوباره به فایل و پیام‌رسان برگشته‌اند و نیم دیگر اطلاعات را فقط برای اینکه مدیر راضی باشد، آخر هفته در سیستم وارد می‌کنند.
این روایت آن‌قدر تکرار شده که دیگر نمی‌شود آن را تقصیر یک ابزار خاص یا یک تیم بی‌حوصله دانست. مشکل جای دیگری است. موضع ما در گرین‌لبز این است: CRM فرایند فروش را نمی‌سازد؛ فرایندی را که از قبل وجود دارد، ثبت و تکرارپذیر می‌کند. اگر فرایندی وجود نداشته باشد، CRM فقط بی‌نظمی را گران‌تر و رسمی‌تر می‌کند.
CRM قرار است چه کاری بکند
مدیریت ارتباط با مشتری در اصل یک رویکرد است، نه یک نرم‌افزار. رویکردی برای اینکه سازمان بداند با هر مشتری چه گفت‌وگویی داشته، آن مشتری در چه مرحله‌ای از خرید است، قدم بعدی چیست و چه کسی مسئول آن است. نرم‌افزار CRM ابزاری است که این رویکرد را اجرا می‌کند.
ترتیب این جمله مهم است. اول رویکرد، بعد ابزار. وقتی ترتیب برعکس می‌شود، شرکت ساختار ابزار را به‌جای ساختار کسب‌وکار خودش می‌پذیرد. مراحل پیش‌فرض نرم‌افزار، فیلدهای پیش‌فرض و گزارش‌های پیش‌فرض، بی‌آنکه کسی درباره‌شان تصمیم گرفته باشد، تبدیل به تعریف رسمی فروش در سازمان می‌شوند.
نشانه‌هایی که می‌گویند مشکل شما ابزار نیست
پیش از خرید یا عوض کردن CRM، این نشانه‌ها را در سازمان خودتان بررسی کنید. اگر چند تا از آنها آشناست، ابزار تازه مشکل را حل نمی‌کند.
هیچ‌کس تعریف «لید» را یکسان نمی‌گوید
از سه نفر در تیم فروش و بازاریابی بپرسید لید یعنی چه. اگر یکی بگوید «هر کسی که فرم پر کرده»، دیگری بگوید «کسی که بودجه دارد» و سومی بگوید «کسی که جلسه‌ی اول را قبول کرده»، شما سه قیف فروش متفاوت دارید که اسم همه‌شان یکی است. هر گزارشی که از CRM بگیرید، روی این ابهام ساخته شده است.
مراحل فروش بر اساس کار فروشنده تعریف شده، نه تصمیم مشتری
مراحلی مثل «تماس گرفته شد» یا «پیشنهاد ارسال شد» می‌گویند فروشنده چه کرده است، نه اینکه مشتری کجاست. مرحله‌ی واقعی وقتی تغییر می‌کند که مشتری کاری کرده باشد: نیازش را تأیید کرده، تصمیم‌گیرنده را معرفی کرده یا بودجه را مشخص کرده است. قیفی که فقط فعالیت فروشنده را ثبت می‌کند، هیچ پیش‌بینی قابل اعتمادی نمی‌دهد.
معلوم نیست هر لید مال کیست
وقتی لیدی از سایت می‌آید و تا دو روز کسی سراغش نمی‌رود، معمولا مشکل این است که قانون مالکیت وجود ندارد. CRM می‌تواند لید را به کسی اختصاص بدهد، اما نمی‌تواند تصمیم بگیرد قانون اختصاص چه باشد. در مقاله‌ی پیگیری مشتری در واتساپ شخصی دیدیم که این بی‌صاحبی چطور هزینه‌ای می‌سازد که در هیچ گزارشی نمی‌آید.
کسی نمی‌داند معامله چرا از دست رفته است
اگر دلیل از دست رفتن معامله‌ها ثبت نمی‌شود، یا با یک گزینه‌ی کلی مثل «قیمت» ثبت می‌شود، سازمان از شکست‌هایش چیزی یاد نمی‌گیرد. این هم تصمیم فرایندی است: کدام دلیل‌ها ارزش ثبت دارند و چه کسی آنها را بازبینی می‌کند.
چرا شرکت‌ها اول ابزار را انتخاب می‌کنند
اشتباه اول ابزار، از ناآگاهی نیست؛ از جذابیت راه‌حل ملموس است. خرید ابزار تصمیمی است که می‌شود در یک جلسه گرفت، بودجه‌اش مشخص است و می‌شود اجرایش را به یک نفر سپرد. تعریف فرایند فروش اما بحث‌های ناخوشایندی را باز می‌کند: چرا تیم فروش و بازاریابی درباره‌ی کیفیت لید توافق ندارند، چرا بعضی فروشنده‌ها اطلاعات مشتری را با کسی به اشتراک نمی‌گذارند، و چرا مدیر فروش هیچ‌وقت عدد پیش‌بینی را درست نمی‌گوید.
ابزار تازه این بحث‌ها را به تعویق می‌اندازد. چند ماه همه مشغول راه‌اندازی، آموزش و انتقال داده‌اند و احساس پیشرفت می‌کنند. بعد همان بحث‌ها، این بار با هزینه‌ی اشتراک و ساعت‌های آموزش، دوباره برمی‌گردند. همین الگو را در مقاله‌ی فرایند خراب را استخدام درمان نمی‌کند درباره‌ی نیروی انسانی هم دیدیم؛ ابزار هم مثل نیروی تازه، اگر روی فرایند نامعلوم بنشیند، فقط پیچیدگی را بیشتر می‌کند.
فرایند فروش را پیش از ابزار چطور تعریف کنیم
تعریف فرایند فروش پروژه‌ی چندماهه نیست. برای بیشتر کسب‌وکارهای کوچک و متوسط، چند جلسه‌ی متمرکز با حضور فروش، بازاریابی و مدیر ارشد کافی است. مهم این است که خروجی جلسه‌ها روی کاغذ بیاید و همه آن را امضا کنند.
قدم اول: مسیر واقعی آخرین معامله‌ها را بازسازی کنید
چند معامله‌ی موفق و چند معامله‌ی ناموفق اخیر را انتخاب کنید و قدم‌به‌قدم بازسازی کنید. مشتری از کجا آمد؟ اولین تماس چه بود؟ چه کسی تصمیم گرفت؟ کجا معامله کند شد؟ این تمرین معمولا نشان می‌دهد فرایند واقعی با فرایندی که در ذهن مدیر است فاصله‌ی زیادی دارد.
قدم دوم: مراحل را بر اساس رفتار مشتری بنویسید
برای هر مرحله یک شرط ورود روشن تعریف کنید که به کار مشتری وابسته باشد. مثلا «نیاز تأیید شد» یعنی مشتری در جلسه مسئله‌اش را با کلمات خودش گفته و پذیرفته که حل آن اولویت دارد. شرط‌های مبهم مثل «علاقه نشان داد» را کنار بگذارید.
قدم سوم: تعریف‌ها را یکی کنید
لید، لید واجد شرایط، فرصت فروش و مشتری را در یک صفحه تعریف کنید. هر تعریف باید آن‌قدر دقیق باشد که دو نفر درباره‌ی یک مورد مشخص به یک نتیجه برسند.
قدم چهارم: مالکیت و زمان را مشخص کنید
برای هر مرحله بنویسید چه کسی مسئول است و حداکثر چقدر زمان دارد تا قدم بعدی را بردارد. منطق ساده است: تعهد به مشتری بدون تعهد زمانی داخلی، فقط یک شعار است.
قدم پنجم: حداقل داده‌ی لازم را تعیین کنید
برای هر مرحله فقط فیلدهایی را نگه دارید که واقعا در تصمیم یا گزارش استفاده می‌شوند. هر فیلد اضافه، دلیل تازه‌ای است برای اینکه فروشنده سیستم را کنار بگذارد. CRM پر از فیلدهای خالی، از CRM کم‌فیلد اما به‌روز بدتر است.
حالا وقت ابزار است
وقتی این پنج قدم انجام شد، انتخاب ابزار ناگهان ساده می‌شود. حالا می‌دانید به چه مراحلی نیاز دارید، کدام فیلدها ضروری‌اند، چه گزارشی باید بگیرید و کدام اتوماسیون‌ها ارزش دارند. به‌جای اینکه از فروشنده‌ی نرم‌افزار بپرسید «ابزار شما چه کارهایی می‌کند»، می‌توانید بپرسید «فرایند ما را چطور اجرا می‌کند».
چند پرسش هم در این مرحله ارزش طرح دارند:
- آیا داده‌ها در اختیار خود شماست و می‌توانید هر زمان آنها را کامل خارج کنید؟
- آیا ابزار با کانال‌هایی که مشتری‌های شما واقعا از آنها استفاده می‌کنند، از فرم سایت تا تلفن و پیام‌رسان، وصل می‌شود؟
- آیا فرایند شما آن‌قدر خاص است که ابزار آماده آن را تحریف می‌کند، یا ابزار آماده با کمی تنظیم کافی است؟
- چه کسی در سازمان مالک ابزار است و تغییرات آن را تصمیم می‌گیرد؟
پرسش سوم مهم‌تر از آن است که به نظر می‌رسد. بسیاری از کسب‌وکارها با یک ابزار آماده و تنظیم درست کاملا راضی‌اند. ساخت CRM اختصاصی وقتی منطقی است که فرایند فروش بخشی از مزیت رقابتی شما باشد یا ابزارهای آماده مجبورتان کنند شیوه‌ی کار را به ضرر خودتان تغییر دهید. در غیر این صورت، هزینه‌ی ساخت و نگهداری را بی‌دلیل به دوش گرفته‌اید.
راه‌اندازی بدون شکست دوباره
حتی با فرایند روشن، راه‌اندازی CRM می‌تواند شکست بخورد. چند اصل ساده احتمال این شکست را کم می‌کند.
کوچک شروع کنید. همه‌ی ماژول‌ها را از روز اول فعال نکنید. با قیف اصلی فروش و حداقل فیلدها شروع کنید و وقتی تیم به استفاده‌ی روزانه عادت کرد، قابلیت‌ها را اضافه کنید.
مدیر باید از سیستم گزارش بگیرد. اگر جلسه‌ی هفتگی فروش هنوز با فایل جداگانه برگزار می‌شود، پیام روشنی به تیم داده‌اید: CRM مهم نیست. از اولین هفته، گزارش جلسه را فقط از سیستم بگیرید.
ورود داده را آسان کنید. هر جا ممکن است، داده را خودکار وارد کنید: لید فرم سایت، تماس‌های ثبت‌شده، ایمیل‌ها. هر چه فروشنده کمتر تایپ کند، داده کامل‌تر است.
بعد از سه ماه بازبینی کنید. فرایند روی کاغذ با فرایند در عمل همیشه فاصله دارد. یک جلسه‌ی بازبینی بگذارید و مراحل، فیلدها و قوانین را بر اساس تجربه‌ی واقعی اصلاح کنید.
نقش مدیرعامل در این تصمیم
بسیاری از مدیران ارشد پروژه‌ی CRM را به مدیر فروش یا واحد فناوری اطلاعات می‌سپارند و از آن کنار می‌کشند. این واگذاری قابل درک است، اما معمولا اشتباه است. دلیلش این است که تعریف فرایند فروش در واقع تصمیم درباره‌ی چند پرسش راهبردی است که پاسخ آنها در سطح مدیر فروش نیست.
کدام مشتری‌ها ارزش پیگیری دارند و کدام‌ها را باید مؤدبانه رد کرد؟ فروش و بازاریابی در کجا مسئولیت را به هم تحویل می‌دهند و اگر لیدی سوخت، تقصیر کیست؟ فروشنده تا چه حد اختیار تخفیف دارد و کجا باید تأیید بگیرد؟ اطلاعات مشتری مال سازمان است یا عملا مال فروشنده‌ای که با او حرف می‌زند؟ اینها پرسش‌هایی‌اند که اگر مدیرعامل پاسخشان را ندهد، ابزار به‌طور پیش‌فرض پاسخی برایشان می‌سازد، و آن پاسخ معمولا همان وضع موجود است.
حضور مدیر ارشد لازم نیست طولانی باشد. کافی است در جلسه‌ی تعریف مراحل و جلسه‌ی تعریف لید حاضر باشد، تصمیم‌های بلاتکلیف را ببندد و بعد از راه‌اندازی، خودش اولین کسی باشد که گزارش را از سیستم می‌خواهد. همین سه کار، بیش از هر آموزشی، به تیم نشان می‌دهد که این بار ماجرا جدی است.
یک نکته‌ی دیگر هم هست که کمتر به آن توجه می‌شود: CRM جای قضاوت درباره‌ی فروشنده‌ها نیست. اگر تیم احساس کند سیستم فقط برای کنترل و مچ‌گیری راه‌اندازی شده، داده‌ها را دست‌کاری می‌کند یا اصلا وارد نمی‌کند. سیستمی که به خود فروشنده کمک می‌کند، یادآوری می‌دهد، تاریخچه‌ی مشتری را جلوی چشمش می‌گذارد و کار تکراری را از دوشش برمی‌دارد، خیلی زودتر پذیرفته می‌شود.
چک‌لیست پیش از خرید CRM
پیش از امضای قرارداد هر ابزاری، به این پرسش‌ها پاسخ مکتوب بدهید:
- تعریف مکتوب و توافق‌شده‌ی لید، لید واجد شرایط و فرصت فروش داریم؟
- مراحل قیف فروش بر اساس رفتار مشتری و با شرط ورود روشن نوشته شده‌اند؟
- برای هر مرحله مسئول و زمان پاسخ مشخص است؟
- می‌دانیم کدام گزارش‌ها را هر هفته در جلسه‌ی مدیریت می‌خواهیم؟
- دلیل‌های از دست رفتن معامله فهرست شده‌اند؟
- یک نفر به‌عنوان مالک CRM در سازمان تعیین شده است؟
- می‌دانیم داده‌های فعلی کجا هستند و کدام‌شان ارزش انتقال دارند؟
اگر به بیشتر این پرسش‌ها پاسخ روشن ندارید، خرید ابزار را چند هفته عقب بیندازید. این چند هفته ارزان‌ترین بخش کل پروژه است.
جمع‌بندی
CRM ابزار قدرتمندی است، اما قدرتش در تکثیر است: فرایند خوب را تکرارپذیر می‌کند و فرایند بد را هم. شرکتی که پیش از ابزار، فرایند فروشش را تعریف کرده باشد، از تقریبا هر CRM معقولی نتیجه می‌گیرد. شرکتی که این کار را نکرده باشد، با بهترین ابزار بازار هم چند ماه بعد به فایل‌ها برمی‌گردد. پس پیش از اینکه بپرسید کدام CRM بهتر است، بپرسید فروش در سازمان شما دقیقا چطور اتفاق می‌افتد. پاسخ صادقانه به این پرسش، نیمی از کار راه‌اندازی است و نیم دیگر را هم ساده‌تر می‌کند.
اگر در آستانه‌ی انتخاب یا تعویض CRM هستید و می‌خواهید پیش از آن فرایند فروش را روشن کنید، یا تصمیم بگیرید ابزار آماده کافی است یا به راهکار اختصاصی نیاز دارید، تیم گرین‌لبز می‌تواند در این تصمیم کنارتان باشد. خدمات گرین‌لبز را ببینید.
