جلسه‌ی ماهانه‌ی مدیریت شروع شده است. مدیر فروش می‌گوید فروش خوب بوده، مدیر مالی می‌گوید نقدینگی تحت فشار است و مدیر عملیات می‌گوید تحویل‌ها عقب افتاده‌اند. هر کدام عدد خودش را دارد، از منبع خودش و با تعریف خودش. نیمی از جلسه صرف این می‌شود که عددها با هم جور شوند و نیم دیگر صرف بحثی که در نهایت با حدس و تجربه‌ی مدیرعامل بسته می‌شود. یک ماه بعد، همین جلسه با همین الگو تکرار می‌شود.
بسیاری از مدیران در این وضعیت به این نتیجه می‌رسند که به یک داشبورد نیاز دارند. نتیجه‌ی درستی است، اما معمولا به شکل اشتباهی اجرا می‌شود: داشبوردی پر از نمودار رنگی که همه‌ی داده‌های موجود را نشان می‌دهد و چند هفته بعد دیگر کسی بازش نمی‌کند. موضع ما در گرین‌لبز این است: داشبورد مدیریتی ابزار نمایش داده نیست؛ ابزار تصمیم است. داشبوردی که نگوید امروز باید درباره‌ی چه چیزی تصمیم بگیرید، فقط یک گزارش گران‌قیمت است.
KPI دقیقا چیست و چه چیزی نیست
شاخص کلیدی عملکرد یا KPI، معیاری است که نشان می‌دهد سازمان در رسیدن به یک هدف مهم چقدر موفق است. دو کلمه در این تعریف کلیدی‌اند: «کلیدی» و «هدف». هر عددی که می‌شود اندازه گرفت KPI نیست، و هر KPI باید به هدفی مشخص وصل باشد.
بسیاری از سازمان‌ها ده‌ها معیار را KPI می‌نامند. تعداد بازدید سایت، تعداد تماس‌های ورودی، تعداد جلسه‌ها، تعداد پیشنهادهای ارسالی و صدها عدد دیگر. اینها معیارند و ممکن است مفید باشند، اما اگر همه کلیدی باشند، هیچ‌کدام کلیدی نیستند. KPI واقعی آن معیاری است که اگر تغییر کند، مدیر باید کاری بکند.
یک تمایز مفید دیگر هم هست: معیارهای پیشرو و معیارهای پسرو. معیار پسرو، مثل فروش ماه گذشته، نتیجه را نشان می‌دهد، اما وقتی آن را می‌بینید، دیگر کاری از دستتان برنمی‌آید. معیار پیشرو، مثل تعداد فرصت‌های فروش واجد شرایط در این هفته، نشانه‌ای از نتیجه‌ی آینده است و هنوز فرصت واکنش می‌دهد. داشبورد خوب ترکیبی از هر دو دارد، با تأکید بر معیارهای پیشرو.
چرا بیشتر داشبوردها کنار گذاشته می‌شوند
اگر داشبوردی در سازمان شما ساخته شده و حالا کسی از آن استفاده نمی‌کند، احتمالا یکی از این دلایل در کار است.
داشبورد از داده شروع شده، نه از پرسش
روش رایج ساخت داشبورد این است که ببینند چه داده‌ای در دسترس است و آن را نمایش دهند. نتیجه، صفحه‌ای است که هر چیزی را نشان می‌دهد جز پاسخ پرسشی که مدیر واقعا دارد. داشبورد خوب از پرسش شروع می‌شود: «آیا امسال به هدف فروش می‌رسیم؟» «کدام بخش از عملیات گلوگاه است؟» «آیا نقدینگی ماه آینده کافی است؟»
کسی به عددها اعتماد ندارد
اگر عدد فروش در داشبورد با عددی که مدیر فروش در ذهن دارد یکی نباشد، اولین واکنش این است که داشبورد اشتباه می‌کند. گاهی واقعا اشتباه می‌کند، چون تعریف‌ها یکی نیستند یا داده ناقص است. یک بار که اعتماد بشکند، بازگرداندنش سخت است. از آن به بعد، هر مدیری دوباره به فایل خودش برمی‌گردد و داشبورد فقط وقتی باز می‌شود که عددش با ادعای کسی جور درآید. این همان وضعیتی است که داشبورد قرار بود به آن پایان دهد.
داشبورد به هیچ عادتی وصل نیست
داشبوردی که در هیچ جلسه‌ای، هیچ گزارشی و هیچ تصمیمی استفاده نمی‌شود، فراموش می‌شود. استفاده از داشبورد باید بخشی از ریتم کاری سازمان باشد، نه کاری اضافه که هر کس اگر حوصله داشت انجام دهد.
داده دیر به‌روز می‌شود
اگر عددهای داشبورد هر ماه یک بار و با زحمت دستی به‌روز می‌شوند، داشبورد فقط شکل تازه‌ای از همان گزارش ماهانه است. ارزش اصلی داشبورد در این است که وضعیت امروز را نشان دهد، نه وضعیت یک ماه پیش.
داشبورد را از پرسش‌ها بسازید
برای ساختن داشبوردی که استفاده شود، این مسیر را پیشنهاد می‌کنیم.
قدم اول: تصمیم‌های تکراری را فهرست کنید
از مدیرعامل و مدیران ارشد بپرسید هر هفته یا هر ماه درباره‌ی چه چیزهایی تصمیم می‌گیرند. استخدام یا عدم استخدام، افزایش یا کاهش بودجه‌ی بازاریابی، اولویت‌بندی پروژه‌ها، پیگیری مشتری‌های بدهکار. هر تصمیم تکراری، نامزد یک بخش از داشبورد است.
قدم دوم: برای هر تصمیم، عدد لازم را پیدا کنید
برای هر تصمیم بپرسید: «اگر فقط یک یا دو عدد را می‌دانستید، کدام عدد بیشترین کمک را به این تصمیم می‌کرد؟» این پرسش ساده، فهرست بلند معیارها را به چند KPI واقعی تبدیل می‌کند.
قدم سوم: هر عدد را دقیق تعریف کنید
برای هر KPI یک تعریف مکتوب بنویسید: دقیقا چه چیزی شمرده می‌شود، از کدام منبع، با چه فیلتری و در چه بازه‌ای. «فروش» یعنی قرارداد امضاشده، فاکتور صادرشده یا پول دریافت‌شده؟ همین سه تعریف می‌توانند عددهای کاملا متفاوتی بدهند.
قدم چهارم: برای هر عدد آستانه بگذارید
عدد بدون مرجع معنا ندارد. برای هر KPI بنویسید چه مقداری خوب است، چه مقداری هشدار است و چه مقداری نیاز به اقدام فوری دارد. این آستانه‌ها را بر اساس هدف و تجربه‌ی خود سازمان تعیین کنید، نه عددهای کلی که از جای دیگری آمده‌اند.
قدم پنجم: برای هر عدد مالک تعیین کنید
هر KPI باید یک مالک داشته باشد: کسی که اگر عدد از آستانه گذشت، مسئول توضیح و اقدام است. داشبوردی که عددهایش مالک ندارند، فقط نگرانی را پخش می‌کند، نه مسئولیت را.
نمونه‌ای از اینکه پرسش چطور به KPI تبدیل می‌شود
برای اینکه این مسیر ملموس‌تر شود، یک پرسش رایج را دنبال کنیم. فرض کنید پرسش مدیرعامل این است: «آیا سه ماه آینده درآمد کافی برای پوشش هزینه‌ها داریم؟» این پرسش در نگاه اول به عدد فروش اشاره می‌کند، اما فروش ماه گذشته پاسخش را نمی‌دهد، چون معیاری پسرو است.
عددهایی که واقعا به این پرسش کمک می‌کنند، از جنس دیگری‌اند. ارزش فرصت‌های فروش در مراحل پایانی قیف، که نشان می‌دهد چه درآمدی احتمالا به‌زودی قطعی می‌شود. مبلغ قراردادهای امضاشده‌ای که هنوز فاکتور نشده‌اند. مبلغ فاکتورهای صادرشده‌ای که هنوز وصول نشده‌اند. و در کنار همه‌ی اینها، تعهدات هزینه‌ای سه ماه آینده.
این چهار عدد کنار هم، تصویری می‌دهند که هیچ گزارش فروشی به‌تنهایی نمی‌دهد. اما هر کدام به یک منبع داده‌ی متفاوت وابسته است: CRM، قراردادها، حسابداری و بودجه. اگر یکی از این منبع‌ها قابل اعتماد نباشد، کل تصویر مخدوش می‌شود. همین مثال ساده نشان می‌دهد چرا داشبورد خوب معمولا پروژه‌ی یکپارچه‌سازی داده هم هست.
نکته‌ی دیگر این مثال این است که پاسخ پرسش، یک عدد نیست، یک روند است. مدیرعامل نه فقط می‌خواهد بداند وضعیت امروز چیست، بلکه می‌خواهد بداند این وضعیت نسبت به ماه گذشته بهتر شده یا بدتر. پس هر KPI باید با تاریخچه‌اش نمایش داده شود تا جهت حرکت دیده شود.
منبع داده را درست کنید
بیشتر پروژه‌های داشبورد نه در طراحی، بلکه در داده شکست می‌خورند. اگر اطلاعات فروش در یک فایل، اطلاعات مالی در نرم‌افزار حسابداری، اطلاعات عملیات در پیام‌رسان و اطلاعات مشتری در ذهن فروشنده‌هاست، هیچ داشبوردی نمی‌تواند تصویر یکپارچه بدهد. در مقاله‌ی اکسل مشکل شرکت نیست به این پرداختیم که چطور فایل‌های پراکنده جای سیستم را می‌گیرند؛ داشبورد اولین جایی است که هزینه‌ی این پراکندگی آشکار می‌شود.
پیش از ساخت داشبورد، برای هر KPI بپرسید داده‌اش از کجا می‌آید، چه کسی آن را وارد می‌کند و چقدر قابل اعتماد است. گاهی پاسخ این است که داده‌ی لازم اصلا ثبت نمی‌شود. در این صورت، قدم اول نه ساخت داشبورد، که ساختن فرایند ثبت داده است.
نکته‌ی دیگر، خودکار بودن جریان داده است. داشبوردی که برای به‌روز شدنش کسی باید هر هفته فایل‌ها را جمع کند، دیر یا زود از ریتم می‌افتد. هر جا ممکن است، داده باید مستقیم از سیستم منبع به داشبورد برسد.
داشبورد را به ریتم سازمان وصل کنید
داشبورد وقتی زنده می‌ماند که جایی در ریتم کاری سازمان داشته باشد.
جلسه‌ی هفتگی کوتاه. یک جلسه‌ی کوتاه هفتگی که فقط با داشبورد اداره شود: کدام عدد از آستانه گذشته، مالکش چه توضیحی دارد و چه اقدامی قرار است انجام شود. بقیه‌ی بحث‌ها به جلسه‌های دیگر موکول شوند.
هشدار به‌جای نگاه کردن. مدیران وقت ندارند هر روز داشبورد را باز کنند. سیستم باید وقتی عددی از آستانه گذشت، به مالکش خبر دهد. داشبورد برای فهمیدن است؛ هشدار برای واکنش.
بازبینی دوره‌ای خود داشبورد. هر چند ماه یک بار بپرسید کدام KPI دیگر در تصمیمی استفاده نمی‌شود و کدام پرسش تازه‌ای مطرح شده که داشبورد به آن جواب نمی‌دهد. داشبورد هم مثل خود کسب‌وکار باید تغییر کند.
خطر عددی که خودش هدف می‌شود
یک هشدار مهم هم هست که هر مدیری پیش از ساخت KPI باید آن را بداند. قانون گودهارت می‌گوید وقتی یک معیار به هدف تبدیل شود، دیگر معیار خوبی نیست. وقتی تیم فروش فقط با تعداد قراردادها سنجیده شود، قراردادهای کوچک و کم‌سود زیاد می‌شوند. وقتی تیم پشتیبانی فقط با سرعت بستن تیکت سنجیده شود، تیکت‌ها بسته می‌شوند، اما مشکل‌ها حل نمی‌شوند.
راه مقابله با این خطر، استفاده از معیارهای جفت است. کنار هر معیار کمیت، یک معیار کیفیت بگذارید. کنار تعداد قرارداد، حاشیه‌ی سود. کنار سرعت بستن تیکت، نرخ بازگشایی دوباره. این جفت‌ها جلوی بهینه‌سازی یک‌طرفه را می‌گیرند. در کنار آن، هیچ‌وقت پاداش یا جریمه را فقط به یک عدد گره نزنید.
چه چیزهایی در داشبورد مدیرعامل جا ندارد
همان‌قدر که انتخاب KPI مهم است، حذف کردن هم مهم است. داشبورد مدیر ارشد جای این چیزها نیست:
- معیارهای عملیاتی جزئی که مدیران میانی باید مدیریت کنند، نه مدیرعامل.
- عددهایی که در هیچ تصمیمی استفاده نمی‌شوند، هر قدر هم جالب باشند.
- نمودارهای پیچیده‌ای که خواندنشان توضیح می‌خواهد.
- معیارهایی که تعریف مکتوب و منبع قابل اعتماد ندارند.
داشبورد مدیرعامل باید در یک نگاه، کمتر از یک دقیقه، بگوید کسب‌وکار در کجا خوب پیش می‌رود و کجا نیاز به توجه دارد. هر چیز دیگری مزاحم این هدف است. داشبوردهای جزئی‌تر برای هر واحد می‌توانند وجود داشته باشند و داشبوردهای کسب‌وکار معمولا در همین سطوح مختلف طراحی می‌شوند.
آزمون داشبورد فعلی شما
اگر داشبوردی دارید، این آزمون را روی آن انجام دهید. اگر ندارید، این پرسش‌ها را پیش از ساختن بپرسید:
- هر عدد در داشبورد به یک تصمیم تکراری مشخص وصل است؟
- برای هر عدد تعریف مکتوب و منبع داده‌ی مشخص وجود دارد؟
- برای هر عدد آستانه‌ی خوب، هشدار و بحران تعریف شده است؟
- هر عدد یک مالک دارد که مسئول توضیح و اقدام است؟
- داده‌ها بدون کار دستی و دست‌کم هفتگی به‌روز می‌شوند؟
- داشبورد در یک جلسه‌ی منظم استفاده می‌شود؟
- کنار معیارهای کمیت، معیار کیفیت هم وجود دارد؟
- مدیرعامل می‌تواند در یک دقیقه وضعیت کلی را از آن بفهمد؟
هر پاسخ منفی، یک دلیل است که داشبورد شما ممکن است به‌زودی کنار گذاشته شود.
جمع‌بندی
تصمیم با داده به این معنا نیست که تجربه و شهود مدیر کنار گذاشته شود. به این معناست که شهود روی تصویر درستی از واقعیت کار کند، نه روی حدس و عددهای ناسازگار. داشبورد مدیریتی خوب، کوچک، دقیق و متصل به تصمیم است. ساختن آن بیشتر از آنکه پروژه‌ای فنی باشد، تمرینی در روشن کردن این است که سازمان واقعا با چه معیاری خودش را می‌سنجد.
اگر می‌خواهید داشبوردی بسازید که مدیران واقعا از آن استفاده کنند، یا داده‌های پراکنده‌ی سازمان را برای چنین داشبوردی یکپارچه کنید، تیم گرین‌لبز می‌تواند از تعریف KPI تا ساخت سیستم کنارتان باشد. خدمات گرین‌لبز را ببینید.
